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陈捍东的博客

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将追随者培养成领导者  

2014-12-08 17:14:30|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——参加第二季“新学校领袖营地”研训有感之一

株洲市第三中学  陈捍东

(2014年12月7日)

几天前,我有幸参加了在北京举行的第二季“新学校领袖营地”研训,收获颇丰,其中给我印象最深刻的是北京十一学校校长李希贵先生的主旨演讲《让追随者成为领导者》。下面结合李希贵先生的演讲,谈谈我对领导与管理问题的认识与思考。

李希贵先生将领导的境界划分为三个层次。第一个境界是法定的境界,就是说,任命你当了校长,于是从法律上你就已经有了被管理者,你就是领导了,但事实上这才刚刚开始。你应该进入第二个境界,就是通过你的人格魅力,通过你的能力,通过你的业绩,使你的被管理者成为你的追随者。大家愿意跟你干。一般的管理者到这一个层次就停滞了,就认为实现了自己人生的理想,就成为最优秀的管理者之一。这也是许多管理者只能走到优秀,而到不了卓越的一个重要原因。真正卓越的领导者应该进入第三个境界,就是把追随者变成领导者。尽管很难把被领导者全部变成领导者,但比例越大,卓越的水平会越高。就像拉尔夫·纳德说的一句话:领导的功能是创造更多的领导者,而不是更多的随从者。

怎么才能将追随者培养成领导者?我认为至少要解决以下几个问题。

1、明确管理目标,并将目标变成所有人的共同愿景。

关于什么是领导者,有诸多论述:领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人(鲍伯·伊顿)。如果你不知道自己该往哪走,那么任何道路都不会对你有丝毫帮助(亨利·基辛格)。这些论述表明:领导者必须有明确的目标,并善于将目标变成所有人共同的愿景。我们知道,在《西游记》中,唐僧的本领是最差的,但是他的目标最明确,意志最坚定,因此,他始终是这个团队的领导者。一个好的校长不仅善于确定学校的发展目标,而且善于通过演讲、网站、报刊、宣传栏等多种手段,将发展目标变成全体教职工的共同愿景。只要目标正确,实现目标只是快和慢的问题。

2、转变管理理念,赢得追随者并将追随者培养成领导者。

如果你总是希望下属听你的,那么,当你不在时,他们就不知道听谁的了。在你成为领导者之前,成功同自己的成长有关,在你成为领导者之后,成功只同别人的成长有关(杰克·韦尔奇)。我获取进步的窍门——是把比我更聪明的人聚拢到身边并听取他们的意见(哈利·J·凯撒)。这些管理大师的话表明:将追随者培养成领导者对一个企业的发展至关重要。麦当劳在管理者任用上曾明确提出:不培养接班人的不予升迁。一个优秀的校长在学校里有一大批追随者,一个卓越的校长善于把追随者培养成领导者。

作为校长,要树立这样的管理理念,即:管理不是下属屈从于上级的威权,而是管理者和被管理者都服从于共同的目标、共同的愿景。

3、改变管理架构,实行扁平化管理。

实行扁平化管理,即分权管理。也就是通过《学校章程》约定校长、副校长、年级主任、处室主任、教研组长等各个管理岗位的职责,特别是明确其在教育教学、人事、财务方面的权利,在分权的同时把责任也分配了下去。这样,在其职权范围内的事,就不需要请示,追随者也就成为了领导者。根据这样的分权管理架构,校长就不能够在一所学校里强制推行一种教学模式,因为,采用哪种教学模式不是校长的权利。

给下属授权十分重要。以淮海战役为例,战前,总参谋部制订了极为详细的作战计划,详细到某个时刻、某营某连到达某个阵地、攻克某个高地都有详细的计划。这个作战计划提交上来之后,许多人认为很好,但是被粟裕将军坚决地否定了。粟裕认为:现在的作战计划是根据目前的敌我形式做出的,而战场是瞬息万变的,如果按照现在的方案布置,就会使指挥官陷入两难的境地:按照方案去做,可能必败无疑;不按照方案去做,又有违抗军令的严重问题。连队怎么作战是营长布置的,营长怎么作战是团长指挥的,不能剥夺了下属的指挥权。最后,粟裕要求参谋部重新制订作战方案,只规定了粗略的作战要求,明确了总的战略目标,这样就把战争的指挥权还给了下级指战员,最终取得了淮海战役的胜利。同样的道理,校长也要善于授权。充分授权才会激发下属的全部创造力。

4、改变管理机制,实现“管”与“理”的并重。

所谓领导,就是做价值判断,确定这件事该不该做。所谓管理,就是把事做到位。其中“管”是约束,“理”是引导。“不管只理”就会乱套,“只管不理”就会导致“上有政策,下有对策”。目前,中小学管理机制中普遍存在“重管轻理”的现象,缺乏“理”的机制,缺乏“理”的队伍。所有我们看到许多学校成为了规范学校,但是干部队伍、教师队伍都缺乏活力,满足于完成规定动作。

管理工作中如何加强教育教学检查的业务含量,减少老师们的无效和低效劳动,让老师们有时间和精力投入到教育教学改革中来,是校长必须要研究的课题。校长要审问学校的管理机制,增加教育教学中“理”的成分。例如,李希贵刚到高密一中任校长时,发生了一件事。教务员来检查备课,有一个五十多岁的数学老师就找校长诉状,问:他有什么资格检查我备课?他都不会上课,哪有资格来检查我备课?这种检查备课的机制,没有撬动他内心的需要。所以李希贵校长就改了,改成了优秀备课收藏机制。老教师的备课资料,学校花稿费买过来,放到优秀备课资料室,让青年老师借用学习。这个老教师就特别认真,不仅备课,而且还研究怎样备课有利于青年教师借鉴。这就撬动了需要,结果是不一样的。

所以,校长要善于撬动老师们内心的需要,给老师们更多的成就感。例如,授予教师们一些荣誉称号,比如 “功勋教师”“学科带头人”“名师”“教坛新秀”等。帮助老师们建立各种工作室、工作坊、研究室等。实行工作经费招标制,给予各研究室必要的工作经费。引导老师们研究和解决身边的教育教学问题,让课堂里走出教育家。

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